Несколько недель назад клуб DYB проводил встречу "Как прорваться на международные рынки", на которой основатель одной из крупнейших отечественных IT-компаний SoftServe Тарас Кицмей рассказал о своем опыте работы за рубежом. Его стоит послушать: у компании, основанной львовскими технарями в 1993 году, сейчас 19 офисов в 8 странах мира, где работают 3 500 человек.
Ошибки при выходе на зарубежные рынки
Какие наиболее серьезные ошибки мы допустили при выходе на западные рынки? Сложно рейтинговать по серьезности - могу сказать только, что ошибки точно были. Например, в 1997 году мы много сил, времени и денег вложили, чтобы открыть свой офис в Канаде, в Торонто. Два года мы уделяли значительное внимание его развитию, тратили немалые ресурсы. И через два с половиной года ушли с канадского рынка. Но вынесли несколько уроков.
Если посмотреть на причины этой неудачи, то можно сказать, что основная - мы не знали секрета успеха на североамериканском рынке. У него простая формула: долгосрочный успех возможен, если ты каждый раз превышаешь ожидания своих клиентов, даешь им больше, чем они рассчитывают получить, заставляешь их воскликнуть: "Вау!"
До того как выйти на канадский рынок, мы добились в США определенного успеха и думали, что этот успех автоматически перенесется и на Канаду, но этого не произошло.
Тогда, в конце 1990-х, у нас были еще незрелые процессы, молодая команда. И именно несовершенство процессов, неготовность меняться и подстраиваться под нужды клиента не позволили нам закрепиться в Торонто. В Канаде мы слегка отклонились от фокуса "делать больше, чем ожидают": люди, руководившие проектом, немного устали. И мы сразу потеряли результат.
Западный рынок очень клиентоориентированный. Когда мы это поняли, то стали превосходить их ожидания, предоставляя очень качественные услуги. Пожалуй, это самый важный урок.
- Клиентоориентированность
Очень важны отношения с клиентами. Сейчас мы связаны с большинством клиентов не только деловыми отношениями, не только процессами, но и ментально. Ценности о клиентоориентированности не должны быть декларативными, существуя лишь на словах. Они должны быть, как устав в армии, - обязательными для исполнения. Мы эти ценности пережили, они внутри нас. Первая из них - наш успех возможен только тогда, когда успеха добивается наш клиент.
- Процессы
В западном мире всем управляют процессы. Они поставлены во главу угла, от них зависит, добьется компания успеха или нет. Это то, чего не хотят или не могут понять в Украине: здесь никто не признает процессов. Здесь менеджеры любят совершать производственные подвиги. А на самом деле каждый менеджер должен начинать свою работу с отладки процессов.
Быть ближе
Вторая неудача с покорением западных рынков произошла еще до Торонто. В начале 1990-х мы хотели открыть и развивать наш первый американский офис в Вашингтоне. Открылись мы очень успешно - сразу же стали партнерами с крупной американской компанией и провели вместе с ними большую конференцию. Но через год мы вынуждены были закрыть этот офис.
Причина в том, что Вашингтон хоть и столица США, но это место, где сосредоточено руководство, а не бизнес. Мы привыкли, заходя в новую страну, сразу же открывать офис в столице. Причин для этого много: соображения престижа, легкости привлечения клиентов и так далее. Но эта стратегия не работает. Нас очень хорошо принимали в госучреждениях, все хвалили наши услуги, но не покупали. Вашингтон - это правительственная атмосфера, культура, традиции, поэтому украинским, российским, белорусским компаниям там работать тяжело.
Этот урок позволил нам стать более прагматичными при открытии офисов. Уже следующий наш офис, открытый в Техасе, с коммерческой точки зрения стал намного более успешным. И больше ошибок при открытии офисов в США не было.
Урок из этой истории - изучай своего потенциального клиента и будь ближе к нему.
Менталитет не пустые слова
Третья наша ошибка связана с Филиппинами.
Как и в Торонто, мы открыли здесь офис, поработали пару лет и ушли. Филиппинское правительство очень заинтересовано в инвесторах, нам давали льготы, оказывали помощь, но мы все равно закрылись.
Мы не учли несколько моментов. Первый - необходимо открывать офисы не очень далеко от большинства своих клиентов. Основная часть наших клиентов была в США, руководство и часть команды разработчиков располагались в Украине, другая часть - на Филиппинах. Проведение общего конференц-колла превращалось с целую эпопею. Из-за разницы в часовых поясах был всего час, когда мы теоретически могли пересечься.
Второе - разные нации, разная ментальность. Филиппинцы очень процессоориентированы, они любят, чтобы все было расписано, продумано, предусмотрено. Инициативу они предпочитают не проявлять. Иной подход в Украине: тут человек сам ищет возможность решить поставленную задачу, а не концентрируется на процессах.
Выбор рынка
Мы IT-компания. Соединенные Штаты - лидер IТ-технологий, и они, скажем так, более профессиональны, чем страны ЕС. К тому же США чрезвычайно открыты - спокойно начать работать может едва ли не каждый. Вести бизнес очень легко.
Но это не значит, что мы замыкаемся на США. У нас есть стратегия выхода и на западноевропейские рынки. Наши методы работы и идеи проверены Америкой, и мы думаем, что у нас есть необходимый багаж для выхода в Европу.
Европа очень консервативная. Чтобы начать работать с европейскими клиентами, нужно год-два знакомиться и вести переговоры. Но если вы договорились и сработались - это на десятилетия. Такая консервативность нас пока сдерживает. Из-за такой закрытости, консервативности, Европа проигрывает в эффективности США и в плане качества продуктов, и в плане зарплат.
Разумеется, проще выходить на рынок компании с наработанной репутацией, благоприятными отзывами клиентов, базой данных потенциальных заказчиков. Тогда можно сэкономить время.
Мы определили наиболее привлекательные для дальнейшего развития европейские регионы. Это Великобритания, Германия, страны Бенилюкса и Скандинавия. Другие страны как рынок сбыта нас пока не интересуют.
Совсем другой подход при выборе стран, куда мы приходим как работодатели: открываем центры разработки. С точки зрения рынка труда мы выбираем регионы, наиболее близкие нам ментально: Краков, Вроцлав, Софию. Эти центры оптимальны для нас сразу по нескольким причинам: ментальная близость, структура и уровень расходов, уровень образования. По большому счету, потенциально интересны с точки зрения работы страны Восточной Европы. И, думаю, мы сможем раскрыть их потенциал.
Время молодых
Сейчас в Украине благоприятная ситуация для молодых предпринимателей, решивших работать в нашем сегменте. Несмотря на зарегулированность рынка, есть хорошие возможности, есть много специалистов и благоприятная ценовая политика. Есть определенный авторитет, который украинские айтишники заработали на мировом рынке.
И то, что иностранный инвестор пока обходит Украину стороной, - это позитив для местных предпринимателей. Когда наш рынок откроется для мировых компаний, они с радостью на него зайдут и создадут десятки тысяч рабочих мест. И тогда украинские стартапы столкнутся с совсем другим уровнем конкуренции. С западными фирмами смогут конкурировать уже состоявшиеся украинские компании благодаря своему опыту и наработанным процессам. Новым же компаниям будет весьма тяжело бороться с пришельцами. Как показывает польский опыт, рынок труда отдает предпочтение транснациональным корпорациям.
Правила экспансии
Когда выходите на новый рынок, важно работать с людьми, которые этот рынок знают. Самому зайти и завоевать рынок тяжело. Найти нужных людей можно несколькими способами.
Первый - купить компанию, работающую на этом рынке.
Второй - стать партнером с местным игроком и развивать совместный бизнес. Это самый распространенный вариант.
Еще один вариант, который слабо используют в Украине, - путь "советников", то есть привлечение компаний, готовых посоветовать и помочь с успешным выходом на новый рынок. Они рекомендуют, как лучше организовать бизнес, как выстроить систему управления и так далее.
К примеру, в нашей американской компании существует совет директоров. Он целиком составлен из американцев, регулярно собирается, рассматривает различные варианты развития, принимает решения, выбирает путь развития. И его решения обязательны для генерального директора - он просто обязан их выполнять. Таким образом совет директоров - фактически постоянные консультанты нашей компании, лучше нас разбирающиеся в специфике рынка и помогающие развиваться. Это мощный инструмент, но в Украине он не используется.
Также мало кто знает, что есть вариант - за минимальные деньги привлечь консультантов из специализированных организаций. В мире существует много некоммерческих компаний, призванных способствовать развитию межгосударственных связей и бизнес-сотрудничества. Услугами такого специалиста воспользовались в свое время и мы, и это нам очень помогло. К нам приезжал вышедший на пенсию топ-менеджер General Electric и в течение месяца был у нас консультантом. Человек с колоссальным опытом абсолютно безвозмездно делился с нами знаниями и опытом - он нас очень многому научил.
О главных рисках
Каждая компания, работающая на открытом рынке, сталкивается с тремя рисками. Первый - на ее рынок с похожим продуктом или услугой могут выйти глобальные компании, причем они окажутся гораздо лучше вас. Второй - замедление внутреннего развития. Если остановитесь, прекратите развиваться, то проиграете. И третий - изменение ценностей, смена поколений. Тот бизнес, что вчера был успешным, сегодня может стать неактуальным - видеокасеты, настольные компьютеры и так далее.
О стереотипах
Популярно мнение, что нельзя взять уже существующий продукт и конкурировать с ним на развитых рынках: нужно выходить только с инновационным, уникальным продуктом. На самом деле это не так: все решает маркетинг и производственные возможности. И это касается не только IT. Например, новая американская компания-звезда, производящая спортивную одежду Under Armour, появилась, когда никто не думал конкурировать с Nike и Adidas.
Автор:Иван Зайцев