Тарас Кицмей: Как выйти на международные рынки и не уйти

Несколько недель назад клуб DYB проводил встречу "Как прорваться на международные рынки", на которой основатель одной из крупнейших отечественных IT-компаний SoftServe Тарас Кицмей рассказал о своем опыте работы за рубежом. Его стоит послушать: у компании, основанной львовскими технарями в 1993 году, сейчас 19 офисов в 8 странах мира, где работают 3 500 человек.

Ошибки при выходе на зарубежные рынки

Какие наиболее серьезные ошибки мы допустили при выходе на западные рынки? Сложно рейтинговать по серьезности - могу сказать только, что ошибки точно были. Например, в 1997 году мы много сил, времени и денег вложили, чтобы открыть свой офис в Канаде, в Торонто. Два года мы уделяли значительное внимание его развитию, тратили немалые ресурсы. И через два с половиной года ушли с канадского рынка. Но вынесли несколько уроков.

Если посмотреть на причины этой неудачи, то можно сказать, что основная - мы не знали секрета успеха на североамериканском рынке. У него простая формула: долгосрочный успех возможен, если ты каждый раз превышаешь ожидания своих клиентов, даешь им больше, чем они рассчитывают получить, заставляешь их воскликнуть: "Вау!"

До того как выйти на канадский рынок, мы добились в США определенного успеха и думали, что этот успех автоматически перенесется и на Канаду, но этого не произошло.

Тогда, в конце 1990-х, у нас были еще незрелые процессы, молодая команда. И именно несовершенство процессов, неготовность меняться и подстраиваться под нужды клиента не позволили нам закрепиться в Торонто. В Канаде мы слегка отклонились от фокуса "делать больше, чем ожидают": люди, руководившие проектом, немного устали. И мы сразу потеряли результат.

Западный рынок очень клиентоориентированный. Когда мы это поняли, то стали превосходить их ожидания, предоставляя очень качественные услуги. Пожалуй, это самый важный урок. 

• Клиентоориентированность

Очень важны отношения с клиентами. Сейчас мы связаны с большинством клиентов не только деловыми отношениями, не только процессами, но и ментально. Ценности о клиентоориентированности не должны быть декларативными, существуя лишь на словах. Они должны быть, как устав в армии, - обязательными для исполнения. Мы эти ценности пережили, они внутри нас. Первая из них - наш успех возможен только тогда, когда успеха добивается наш клиент.

• Процессы

В западном мире всем управляют процессы. Они поставлены во главу угла, от них зависит, добьется компания успеха или нет. Это то, чего не хотят или не могут понять в Украине: здесь никто не признает процессов. Здесь менеджеры любят совершать производственные подвиги. А на самом деле каждый менеджер должен начинать свою работу с отладки процессов.

Быть ближе 

Вторая неудача с покорением западных рынков произошла еще до Торонто. В начале 1990-х мы хотели открыть и развивать наш первый американский офис в Вашингтоне. Открылись мы очень успешно - сразу же стали партнерами с крупной американской компанией и провели вместе с ними большую конференцию. Но через год мы вынуждены были закрыть этот офис.

Причина в том, что Вашингтон хоть и столица США, но это место, где сосредоточено руководство, а не бизнес. Мы привыкли, заходя в новую страну, сразу же открывать офис в столице. Причин для этого много: соображения престижа, легкости привлечения клиентов и так далее. Но эта стратегия не работает. Нас очень хорошо принимали в госучреждениях, все хвалили наши услуги, но не покупали. Вашингтон - это правительственная атмосфера, культура, традиции, поэтому украинским, российским, белорусским компаниям там работать тяжело.

Этот урок позволил нам стать более прагматичными при открытии офисов. Уже следующий наш офис, открытый в Техасе, с коммерческой точки зрения стал намного более успешным. И больше ошибок при открытии офисов в США не было.

Урок из этой истории - изучай своего потенциального клиента и будь ближе к нему.

Менталитет не пустые слова 

Третья наша ошибка связана с Филиппинами.

Как и в Торонто, мы открыли здесь офис, поработали пару лет и ушли. Филиппинское правительство очень заинтересовано в инвесторах, нам давали льготы, оказывали помощь, но мы все равно закрылись.

Мы не учли несколько моментов. Первый - необходимо открывать офисы не очень далеко от большинства своих клиентов. Основная часть наших клиентов была в США, руководство и часть команды разработчиков располагались в Украине, другая часть - на Филиппинах. Проведение общего конференц-колла превращалось с целую эпопею. Из-за разницы в часовых поясах был всего час, когда мы теоретически могли пересечься.

Второе - разные нации, разная ментальность. Филиппинцы очень процессоориентированы, они любят, чтобы все было расписано, продумано, предусмотрено. Инициативу они предпочитают не проявлять. Иной подход в Украине: тут человек сам ищет возможность решить поставленную задачу, а не концентрируется на процессах.

Выбор рынка

Мы IT-компания. Соединенные Штаты - лидер IТ-технологий, и они, скажем так, более профессиональны, чем страны ЕС. К тому же США чрезвычайно открыты - спокойно начать работать может едва ли не каждый. Вести бизнес очень легко.

Но это не значит, что мы замыкаемся на США. У нас есть стратегия выхода и на западноевропейские рынки. Наши методы работы и идеи проверены Америкой, и мы думаем, что у нас есть необходимый багаж для выхода в Европу. 

Европа очень консервативная. Чтобы начать работать с европейскими клиентами, нужно год-два знакомиться и вести переговоры. Но если вы договорились и сработались - это на десятилетия. Такая консервативность нас пока сдерживает. Из-за такой закрытости, консервативности, Европа проигрывает в эффективности США и в плане качества продуктов, и в плане зарплат.

Разумеется, проще выходить на рынок компании с наработанной репутацией, благоприятными отзывами клиентов, базой данных потенциальных заказчиков. Тогда можно сэкономить время.

Мы определили наиболее привлекательные для дальнейшего развития европейские регионы. Это Великобритания, Германия, страны Бенилюкса и Скандинавия. Другие страны как рынок сбыта нас пока не интересуют.

Совсем другой подход при выборе стран, куда мы приходим как работодатели: открываем центры разработки. С точки зрения рынка труда мы выбираем регионы, наиболее близкие нам ментально: Краков, Вроцлав, Софию. Эти центры оптимальны для нас сразу по нескольким причинам: ментальная близость, структура и уровень расходов, уровень образования. По большому счету, потенциально интересны с точки зрения работы страны Восточной Европы. И, думаю, мы сможем раскрыть их потенциал.

Время молодых 

Сейчас в Украине благоприятная ситуация для молодых предпринимателей, решивших работать в нашем сегменте. Несмотря на зарегулированность рынка, есть хорошие возможности, есть много специалистов и благоприятная ценовая политика. Есть определенный авторитет, который украинские айтишники заработали на мировом рынке.

И то, что иностранный инвестор пока обходит Украину стороной, - это позитив для местных предпринимателей. Когда наш рынок откроется для мировых компаний, они с радостью на него зайдут и создадут десятки тысяч рабочих мест. И тогда украинские стартапы столкнутся с совсем другим уровнем конкуренции. С западными фирмами смогут конкурировать уже состоявшиеся украинские компании благодаря своему опыту и наработанным процессам. Новым же компаниям будет весьма тяжело бороться с пришельцами. Как показывает польский опыт, рынок труда отдает предпочтение транснациональным корпорациям.

Правила экспансии

Когда выходите на новый рынок, важно работать с людьми, которые этот рынок знают. Самому зайти и завоевать рынок тяжело. Найти нужных людей можно несколькими способами.

Первый - купить компанию, работающую на этом рынке.

Второй - стать партнером с местным игроком и развивать совместный бизнес. Это самый распространенный вариант.

Еще один вариант, который слабо используют в Украине, - путь "советников", то есть привлечение компаний, готовых посоветовать и помочь с успешным выходом на новый рынок. Они рекомендуют, как лучше организовать бизнес, как выстроить систему управления и так далее.

К примеру, в нашей американской компании существует совет директоров. Он целиком составлен из американцев, регулярно собирается, рассматривает различные варианты развития, принимает решения, выбирает путь развития. И его решения обязательны для генерального директора - он просто обязан их выполнять. Таким образом совет директоров - фактически постоянные консультанты нашей компании, лучше нас разбирающиеся в специфике рынка и помогающие развиваться. Это мощный инструмент, но в Украине он не используется.

Также мало кто знает, что есть вариант - за минимальные деньги привлечь консультантов из специализированных организаций. В мире существует много некоммерческих компаний, призванных способствовать развитию межгосударственных связей и бизнес-сотрудничества. Услугами такого специалиста воспользовались в свое время и мы, и это нам очень помогло. К нам приезжал вышедший на пенсию топ-менеджер General Electric и в течение месяца был у нас консультантом. Человек с колоссальным опытом абсолютно безвозмездно делился с нами знаниями и опытом - он нас очень многому научил.

О главных рисках

Каждая компания, работающая на открытом рынке, сталкивается с тремя рисками. Первый - на ее рынок с похожим продуктом или услугой могут выйти глобальные компании, причем они окажутся гораздо лучше вас. Второй - замедление внутреннего развития. Если остановитесь, прекратите развиваться, то проиграете. И третий - изменение ценностей, смена поколений. Тот бизнес, что вчера был успешным, сегодня может стать неактуальным - видеокасеты, настольные компьютеры и так далее.

О стереотипах

Популярно мнение, что нельзя взять уже существующий продукт и конкурировать с ним на развитых рынках: нужно выходить только с инновационным, уникальным продуктом. На самом деле это не так: все решает маркетинг и производственные возможности. И это касается не только IT. Например, новая американская компания-звезда, производящая спортивную одежду Under Armour, появилась, когда никто не думал конкурировать с Nike и Adidas.

Автор:Иван Зайцев

Источник

Неофициальная делегация Турции намерена оценить условия жизни местного населения

Турция рассматривает возможность направить неофициальную делегацию в Крым для ознакомления с условиями жизни местного населения, в том числе крымских татар.

Об этом сообщил министр иностранных дел страны Мевлют Чавушоглу.

Он подчеркнул, что Турция на уровне всех международных организаций постоянно отстаивает позицию непризнания аннексии Крыма Россией.

По его словам, Турция постоянно поддерживает контакты с украинской стороной относительно того, что именно она может сделать для предоставления помощи крымским татарам, а также другому населению Крыма. Как сказал министр, рассматривается вопрос привлечения Турецкого агентства по вопросам развития и управления по религиозным делам к предоставлению такой помощи.

"Также в повестке дня вопрос направления неофициальной делегации в Крым для того, чтобы на месте оценить, как живет местное население", - сказал Мевлют Чавушоглу.

Источник

Валюта: 1,2,3,4,5 - я иду тебя искать

Золотовалютные запасы тают, а гривна падает. В процветающей экономике и то, и другое должно расти. В экономике украинской достаточно было бы роста одного из показателей - но нет ни того, ни другого.

НБУ, что происходит?

Как видим из графика, тенденция довольно четкая: курс доллара растет — золотовалютный запас немного "худеет" — курс доллара (или гривны, с какой стороны посмотреть) восстанавливается. "Плато" возможно только на одном из графиков.

В начале ноября, после целого месяца затишья, гривна полетела вниз. Хотя запасы валюты продолжают стремительно уменьшаться. Так на что они идут?

Где валюта?

Как пишет FinMaidan со ссылкой на Нацбанк, международные резервы Украины сократились в октябре на 23,2% — до $12,6 млрд. Это минимальный уровень с марта 2005 года. "Их динамика в октябре была обусловлена необходимостью поддержки НАК "Нафтогаз Украины" (почти на $2 млрд) в части выполнения ею гарантированных государством обязательств по долговым ценным бумагам, а также осуществлением платежей по поставкам природного газа от европейских поставщиков", — отмечается в сообщении НБУ.

Кроме того, НБУ для поддержки импортеров и населения в ходе интервенций по единому курсу продал $985 млн, а на валютных аукционах — $200 млн. "Национальный банк за последние полтора месяца провел валютные интервенции на общую сумму $1,3 млрд, и это, в принципе, очень значительная сумма", — заявляла глава регулятора Валерия Гонтарева в начале ноября.

Резервы также тратились на погашение и обслуживание государственного и гарантированного государством долга: кредиторам было выплачено $641 млн, в том числе МВФ — почти $233 млн. Пополнялись резервы только за счет размещения ОВГЗ в валюте на сумму 40 млн евро.

В сентябре золотовалютные резервы увеличились на 1,7% ($271,89 млн) — до $16,2 млрд, поскольку Украина получила транш МВФ в размере SDR 914,7 млн ($1,39 млрд) и средства от Всемирного банка. С начала года резервы уменьшились на 38,4% — с $20,416 млрд.

Запасы валюты расходуются быстрее, чем поступают транши. Долгов и обязательств у Украины накопилось более чем достаточно. Без поддержки со стороны НацБанка гривна рискует улететь быстрее, чем рубль, за курсом которого украинцы так увлеченно следят.

Доживет ли национальная валюта до прихода инвесторов, на которых надеется НБУ?

Источник

Предсмертная агония "постсоветской освіти"

Любая система образования отражает список приоритетов государства, поскольку предмет приложения его усилий — будущее, точнее говоря, человеческий капитал который его формирует. Именно потому канцлер Германии Отто фон Бисмарк говорил, что «тот, кто экономит на школах, будет строить тюрьмы”. Ему же принадлежит еще одна точная характеристика образования, что «битву при Седане выиграл немецкий школьный учитель».

Оба выражения предельно сжато иллюстрируют, что образование формирует базу под целые поколения и, следовательно, определяет возможности страны на длительную перспективу.

C этой точки зрения, сложившаяся ситуация в системе образования Украины отражает реальное состояние дел как в отношении перспектив государства, так в сфере работы с перспективой так таковой, точнее говоря, практически полном отсутствии такой системной работы.

Как и многие государственные институты в Украине, система образования превратилась в «машину молотящую воздух», то есть она воспроизводит человеческую пустоту посредством повторения устаревших педагогических практик СССР, которые были немного модернизированы в идеологической плоскости, чтобы вкладывать в молодые умы не историю КПСС, а мифологемы независимой Украины. В итоге мы имеем систему, которая немного системная, немного образовательная, немного карательная и совсем немного перспективная. Сохранившиеся островки науки вроде КПИ сохранили свой потенциал скорее вопреки государственной политике, чем благодаря ей. Собственно говоря, это неудивительно, потому что на протяжении последних 23 лет правящая украинская элита занималась чем угодно, но только не перспективами государства. Четко выраженная утилизационная мотивация элит выразилась в формировании специфической системы украинской государственности, которая была направлена, чтобы через контроль над теми или иными государственными институтами осуществлялся легализированное перераспределение бюджетных потоков на которых сделала гигантские состояния украинская олигархия. Образовательная система не осталась в стороне и блестяще выполняет эту единственную реальную функцию — пылесоса, который вытаскивает из бюджета деньги, которые дальше распределяются по властной иерархии. То есть образование в Украине заточено на две функции: выкачку денег из бюджета и выкачку денег из потребителей образования, т. е. родителей учеников и студентов.

Таким образом, ключевой задачей нашей системы образования является не предоставление знаний, которые потом конвертируются в эффективный топ-менеджмент, рост экономики, научные открытия и технологические инновации, а зарабатывание денег по принципу «будь что будет, а там хоть потоп».

Яркой иллюстрацией этого тезиса является пример, который недавно привел на своей странице в Facebook экономист Александр Охрименко. Приведу всю цитату полностью:

Сколько денег из госбюджета «распиливает» наша Академия наук. У нас постоянно любят говорить два мифа:

Миф первый «В Украине не финансирует науку»

Миф второй «Наша наука хорошая, то что она ничего не делает, это потому, что ей мало дают денег».

А вот официальные данные в этом году из госбюджета Украины было бессмысленно истрачено

План на 2014 рік з урахуванням внесених змін (грн. коп)

Національна академія наук України 3 207 109 627,49

в тому числі

Національна академія педагогічних наук України 179 558 206,76

Національна академія медичних наук України 1 503 266 724,65

Національна академія мистецтв України 18 011 100,00

Національна академія правових наук України 35 977 289,62

Національна академія аграрних наук України 683 322 833,18

Как видим, только на НАНУ уходит более 3 млрд. гривен. Вопрос — а кто-то может сказать, какие прорывные технологии, какие научные достижения, или, наконец, сколько ученых из Украины получили Нобелевскую премию за 23 года? Очевидно, что ответить на эти вопросы очень сложно, поскольку мало кто из нас слышал о каких-либо достижениях украинской науки. Зато украинские ректоры украинских ВУЗов регулярно попадают в коррупционные скандалы. Оно и неудивительно, ведь украинское общество уже давно разделилось на сословия, которые воспроизводят себя через свои институты. Сословия, имеющие больший доступ ресурсам, стараются воспроизвести себя через профильные университеты, институты, ставшие золотым дном для их менеджеров. Одни только приключения ректора Мельника из Ирпенской налоговой академии бегством из Украины тайными тропами сами по себе достойны экранизации.

Следствием стало резкое падение уровня образованности у населенияУкраины. Ключевая проблема заключается в том, что образованность человека перестала быть мерилом успеха. Вверх по иерархии сегодня двигают не таланты, а принадлежность к тому или иному сословию, наличие связей, родственников или, наконец, деньги. А образованность при этом стала формальным критерием, который часто достигается с помощью покупки дипломов. В итоге мы имеем золотую «талантливую молодежь» «достойных родителей», попадающую на высокие посты без каких-либо компетенций.

Свержение Виктора Януковича в феврале 2014 года встряхнуло госаппарат, но ненадолго. Перемены о которых долго говорили, оказались очередной волной имитационных фрикций. И Минобразование не стало исключением. Его нынешний глава Сергей Квит пришел на свою должность из Киево-Могилянской академии. Хотя Могилянка уже прошла пик своей славы, Сергея Квита, наряду с главой Минэкономики Павлом Шереметой, главой антикоррупционого бюро Татьяной Черновол рассматривали в качестве новых лиц из общественного сектора, которые должны были внести драйв в разваливающуюся государственную машину. Но чуда не произошло. Кавалерийский наскок общественников на госсистему закончился предсказуемым провалом реформ, которые сначала громко анонсировали, но спустили на тормозах.

«Решитесь изменить систему?— Конечно, решусь. А что мне может помешать?”, — сказал в интервью ZN.UA Квит и там же признался, что не может повлиять на назначения ректора-плагиатора Бориса Середы в Запорожской государственной инженерной академии (ЗГИА). Это кадровое «бессилие» является характерной чертой многих руководителей новой власти. Почему так? Потому что реформы всегда были коллективной формой действия. Аппарат слишком обширен и укоренен, чтобы его можно было сдвинуть с места кавалерийским наскоком. Многие назначения связаны с интересами мощных групп влияния, поэтому министр без сильных связей во властной обречен на заклание. Министерству нужны люди профессиональные и авторитетные для системы образования. Квит, увы таковым не является.

Поэтому действующий глава Минобразования, как и вытесненный летом из Минэкономики Шеремета, выглядит одиночкой, оказавшийся не готовым к масштабу вызова. В конечном итоге, Квит стал придерживаться той же тактики, что и его предшественники, которые говорили о переменах ничего не меняя и просто плыли по течению, раздавая время от времени интервью СМИ. В конце концов, изменения политического баланса сил приводили в кресло нового министра. На днях эти изменения пришли.

3 ноября Петр Порошенко заявил, что «Кабинет Министров требует полного обновления! Освобождения от непрофессионализма и коррупционных пут партийно-квотного принципа. Он должен формироваться исключительно на профессиональной основе. И начать, наконец, проводить реформы, опираясь на Парламент, обновленный больше, чем на половину».

За этим вы сами догадываетесь, что последует — Сергей Квит повторит судьбу предшественников, но за этим вряд ли последует революция в образовательной системе.

Очевидно, что реальные перемены начнутся тогда, когда руководство страны начнет смотреть на образовательную сферу исходя из своего видения будущего страны. А для этого во власти должны появиться люди, способные в принципе думать на перспективу и формировать задачи для государственной бюрократии. Учитывая бурные события в Украине это произойдет не в таком уж и отдаленном будущем. А пока что мы будем наблюдать агонию "постсоветской освіти". Она вот-вот испустит дух вместе со Второй украинской республикой. Учитывая состояние больных, не будем горевать за почти усопшими.

Источник